房地产项目管理关注于开发项目从前期投资可研分析立项到竣工的项目全生命周期的管理。整体设计遵循以成本为核心，合同为纽带，基于全生命周期的项目管理模式，主要完成四控四管一协调的工作，即过程四项控制（进度控制、成本控制、质量控制、安全控制）和四项管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）以及项目组织协调的工作。同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划－实施－检查处理的闭路循环。以解决房地产开发过程中项目管理的目标不明、职责不分、核算不清、监管不力等问题，加强对项目的事前控制和分析决策能力。 
     系统立足于项目管理的三重要素：工期目标、投资（成本、资金）目标、质量目标。三者共同构成项目管理的目标体系。

项目管理流程

 

1、功能框架

 

2、系统特点 

• 三位一体的项目管理目标体系

     项目管理的最终目标是在限定的时间内，在限定的资源（投入资金、劳动力、设备、材料等）条件下，已尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满完成项目任务。它有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力等），工期目标和费用（成本、投资）目标。三者共同构成项目管理的目标体系。以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。 
     我们认为质量、成本、进度是项目的生命，在项目管理过程中偏颇任何一点，都可能导致项目的失败。因此建立三位一体的项目管理体系至关重要。在现实的企业中，我们看到很多企业的项目管理因为进度、成本、质量管理的责任人不同，而将一个项目的三要素肢解，尽管面面俱到，仍效果不佳。 
     投资/成本控制的目地并不是投资越省、花钱越少越好。由于投资是经济主体以预期收益为目的一种资金投入及其运动过程，投资控制的最佳效果应该是投资主体所获的效益最好。处理好投资/成本、工期、质量三者关系。 
     三位一体的项目管理体系，要求将项目的三要素同时体现，管理者在查看项目成本的同时，能获悉项目的进度与质量；对项目进行评价时，也可以同时调用三个角度的参数。 

• 基于PDCA管理循环链和前馈、中馈、后馈体系

     系统严格执行项目管理规范，针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划－实施－检查处理的闭路循环。 
     将计划的最小单位精确到工作项，整个系统由若干的微观PDCA循环，实现企业资源的合理分布和有序流动 
     计划：以计划为指导，严格按照计划执行 
     实施：严格执行工作规范，及时、准确记录工程消耗及项目数据 
     检查：及时统计项目数据，检查工程偏差 
     处理：实现三算对比，分析偏差原因，指导下阶段计划，进入下一个PDCA循环

     项目管理中并不只存在一个单一的PDCA循环链，站在任一项业务活动角度，它在“Do”时，总是能参照它的Plan（如果该Plan存在的话），并能与它的Plan进行对比分析。在发现偏差时，即可以对Plan进行改革或革命式的变更，也可对当前的Do 进行改进。每一业务活动对其上一阶段来说是Do，而对其下一阶段来说又是Plan。整个项目管理体系是一个大的PDCA环，而每一个业务活动又是一个小的 PDCA环。（如工程施工，该业务活动本身有计划、执行、反馈；同时在大的循环链内，合同又是制约工作施工的计划……）只有在这样的多重PDCA循环链中，才能给企业带来持续的改进。 

• 以控制成本为核心

     动态成本管理模式的特点就是使管理者在项目进行的任何阶段都能够了解项目到当前时点为止的尽可能准确的动态的全局成本。提供企业不同职能岗位的人员对项目成本管理的多维分析视角。
     与预算相结合，进行成本模拟，管理企业的与现金流相关的付现成本，应付成本，合同成本；为财务的成本核算提供数据来源；区分直接成本和间接成本，固定成本和变动成本，为管理会计的成本管理提供数据来源；建立标准成本模型，进行成本模拟，对项目投入与产出的关系进行评估，为产品定位和价格策略提供决策依据。 
     全面的项目预算，在成本模拟的基础上，进行全面项目预算，并按照项目预算考核和监控整个工程项目。 
     核算对成本进行事中控制，通过分析和考核对成本进行事后控制；在整个工程实施过程中，成本控制形成闭环并反复运用于其中，而且随时进行各种成本的汇总，为项目管理者和决策者提供可信赖、及时的数据支持，加强成本的动态实时控制。同时围绕多项目进行进度与资源合理优化，进一步实现智能、科学的成本控制。 

• 以进度计划为主线

     通过工作分解结构（WBS）形成工作任务，并从项目工作时间和项目工作任务两个角度形成项目计划。按照项目计划，在整个项目生命周期内进行管理，管理各任务的进行和完成，以及相关任务所发生的料工费和相关领料单，工程量确认单，材料清单，工程清单，工程变更单等单据，以及相关的采购工作等业务，从而通过计划、执行、反馈和调整来实现对房地产项目整个生命周期的作业过程控制的动态管理，并将项目执行过程中获得的实际结果与计划进行对比，及时纠正发生的偏差，使项目的进度、成本和质量在可控的范围之内，完成项目管理的PDCA循环。 

• 以合同为中心的项目监控体系

     合同是规定各参与方权利义务的主要法律文件。项目的实施、结算、付款都应以合同为中心。而要让合同真正发挥其中心地位，就一定要及时地处理合同变更，以使任何对工程量、价格、工期、质量的变更要求都能及时地反映到合同中，从而使合同更好地发挥项目实施控制能力，而形成一个以合同为中心的项目成本、进度、质量跟踪体系。

• 基于6BS的核算体系

     为适应项目管理过程中的可变性和多维性，将项目进行分解以核算对象PBS为管理依据。将成本科目CBS、组织编码OBS、资源编码RBS、工作活动WBS、核算期间TBS、合同等与核算对象进行绑定。管理可粗可细，适应三边工程的变动性，真正适应中国特色。 



3、系统模块简介

项目管理主界面

• 投资可研分析

     房地产项目投资可研分析是遵照一定程序、方法和标准，辅助管理决策人员对房地产开发项目的必要性与可行性作出的判断，核心是房地产项目的评价。本子系统主要以中华人民共和国建设部发布的《房地产开发项目经济评价方法》和《房地产开发项目经济评价案例分析》为依据和基础，以房地产项目评价为核心，结合各开发企业实际经验积累进行构建。

•  范围管理

     对于通过了可行性研究的项目，在此进行立项的登记工作。将项目的有关信息输入，成为共享资源。有关的项目信息从投资可研分析模块传值进入。对项目进行系统初始化、项目结构分解。建立起项目的6BS编码体系。

 

• 招投标管理

     为了充分的利用市场资源，引进竞争机制，降低建设成本，保证供应商和承建商的质量，各个房地产企业在开发管理过程中正在逐步的实行和加深招投标管理。本系统依据《中华人民共和国招标投标法》规定的招投标过程，对整个招投标过程进行管理。凡是进入本企业的所有的供应商都在这里进行初次登记，形成了在本企业的基本资料，这些资料也是其他模块调用的基础资料。招投标过程中形成的各种文件，最终都进入系统管理中，选定的中标单位名称和相应的企业信息、项目经理部的人员组成等信息，传递到合同管理模块；在招投标过程中发生的有关费用信息传递给成本控制模块。

• 进度计划

     以《建设工程项目管理规范》为依据进行开发，可以同资金管理、成本管理等模块数据公享。采用网络计划技术实现进度计划的编制，其次在项目过程控制方面。通过多种优化、流水作业方案、进度报表、前锋线等手段实施进度的动态跟踪与控制，利用偏差控制法、国际上通行的赢得值原理及成本的记录进行成本的动态跟踪与控制。整个控制过程遵循 PDCA循环的管理控制思想，即计划（Plan）先行、实施（Do）纪录、检查（Check）跟踪、处理（Action）修改。企业管理者和项目经理利用此部分可以加强对各项目进度计划的控制、分析。

• 动态成本管理

     建设项目投资过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，项目成本控制贯穿于项目建设全过程，要在一个较长时期内且外界条件不断变化的情况下，将项目投资控制在一个确定的目标下是十分困难的。因此成本控制应采取分阶段、分目标由重点地进行。一个工程建设项目一般要经过投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段。要分别制定各阶段的投资控制计划，抓住重点有效地实施成本控制。 
     如何控制成本。任何单一的静态指标均是无能为力的。而须通过一个动态的成本管理模式。这种模式不仅在计划阶段进行周密的成本计划，而且在实施中进行积极的成本控制，并预测项目结束后的成本状态和经济效益，形成一个动态控制的过程。 
     系统将成本定义为：目标成本、计划成本、实际成本三类。目标成本是指导和签订合同的依据也是作为投资控制的目标，计划成本是依据合同制定的成本。实际成本来源于合同的每次结算。成本管理系统以核算对象为管理对象与合同管理、资金管理、进度计划有紧密的关系。 
     动态成本管理模式的特点就是使管理者在项目进行的任何阶段都能够了解项目到当前时间为止的尽肯能准确的全局成本，该成本应是随项目的推进动态变化的。

 

• 合同管理

     合同管理系统主要依据FIDIC条款和项目管理规范中要求的对合同管理的要求而编写。从合同的起草、审核、执行、控制、资金付款、归档备案等一系列活动进行管理。每种类型的合同主要包含合同概况、合同评审信息记录、合同交底记录、合同资金情况、合同变更记录和违约索赔情况记录几大类信息。保证企业合同的规范性，严密性，管理的统一性。录入各类合同基本信息后，系统汇总生成合同信息的各类统计报表。

• 资金管理

     针对公司对中期支付与合同付款等进行管理。建立公司的资金帐号，协同各业务环节与财务之间的资金往来。统计和查询出各帐号的往来帐务。

• 工程管理

     针对工程建设过程的管理。从投资立项阶段、土地购置阶段、拆迁安置阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。将建设过程中的各种信息进行备案。针对施工现场的质量、签证、形象进度进行控制。主要针对开发企业项目部或项目公司进行项目现场管理。

• 物资管理（甲供材管理）

     主要针对甲购物资的管理。对于开发公司对大宗物资、机电设备等材料进行集中采购、供应。是房地产SCM供应链的管理。 
     针对于房地产开发企业的物资管理特色，本系统主要从以下几个方面辅助管理。一是抓住物资来源的源头---供应商的管理。二是管理好物资采购的手段和流程---采购管理。三是理顺物资供应的工作---仓储和供应管理。

  

•  设计管理

     设计文件是工程施工的重要依据，对设计文件的管理是工程管理的重要组成部分。建立行之有效的设计文件管理制度，是工程项目顺利进行的必要的技术保证。在项目施工过程中，设计图纸及有关设计文件根据业务具体情况在业主单位、施工单位、监理单位之间需要经常沟通、传输，以保证设计文件的及时性、有效性。 
     下图为设计单位和业主单位围绕图纸设计的业务协同沟通示意。设计单位负责设计完成业主委托的设计任务；业主单位在设计单位设计过程中需要对有关设计文件进行分析、评审以及修改意见的提交、修改反馈确认等，相互之间往往进行多次的沟通和反复，协同功能此时就发挥重要的作用。

     系统主要针对开发企业的技术和设计管理部门针对设计阶段的管理工作。主要包括：对项目的设计管理、对设计标准产品库的管理、文件资料库

• 管理驾驶舱

     发生在项目上的一切重要数据。如，投资可研、开发情况、招投标情况、合同数据、工程变更数据、项目进度数据、项目质量数据、成本状况、物资采购数据、项目报表数据、工程验收数据、中期支付数据等。其中，项目进度数据、项目质量数据、项目成本数据都包括计划和实际完成数据。通过领导查询模块辅助决策层查询。

     可以进行多项目的统计分析对比，也可以了解某个项目的具体信息，例如可以钻取到每个项目的成本、进度、质量、技术等等的整体情况，以及各个功能控制点的整体控制情况，通过这里可以及时的获悉各个项目目前的进度和成本状况以及可能存在的潜在问题。